ارائه مدلی برای بهبود فرایند تیم سازی با بهره‌گیری از نظریه‌های تیم سازی و شخصیت شناسی

چکيده

ازآنجایی‌که پروژه ساختماني فعاليتي جمعي است ، وجود تيم اثربخش و کارا بر موفقيت پروژه‌های ساختماني تأثیر غیرقابل‌انکاری داشــته ، و در اين رابطه اثربخشــي تیم‌های مديريتي اهميت به‌مراتب بيشــتري دارد. براي ايجاد و تشــکيل تیم‌های مديريتي اثربخش ، بايد رویه‌های علمي اتخاذ گردد، چراکه اثربخشـي تيم درگرو انتخاب مناسـب اعضـاي آن اسـت . هدف از اين پژوهش ارائه مدلي براي بهبود فرايند تيم ســازي در پروژه‌های ســاختماني اســت . براي اين منظور اطلاعات لازم در ســه حوزه تيم و تيم ســازي ، ابعاد شايستگي ، نظریه‌های تيم سازي و شخصيت شناسي گردآوری‌شده و از پرسشنامه براي جمع‌آوری اطلاعات ميداني استفاده گرديد.

از آزمون تحليل واريانس (ANOVA) و فرايند تحليل ســلســله مراتبي (AHP) براي تحليل یافته‌ها استفاده‌شده اســت . درنهایت بر اساس یافته‌های پژوهش ، مدلي جهت بهبود فرايند تيم سـازي ارائه گرديد. بر اساس اين مدل ، شـايسـتگي مدير پروژه و مدير دفتر PMO بايد در سه حوزه شايستگي فني ، شايستگي رفتاري و شايستگي محيطي بررسي گردد.  در ارتباط با شايستگي رفتاريُ بعد ديگري شــامل نقش‌های تيمي و شــخصــيت شــناســي افراد مطرح گرديد. در اين پژوهش نقش تيمي مديران پروژه و مديران دفتر PMO بر اساس مدل بلبين و شخصيت شناسي آنان بر اساس نظريه مايرز-بريگز (MBTI)، به‌عنوان بخشي از شايستگي رفتاري ، موردبررسی قرارگرفته است .

 مقدمه

در جوامع امروزي ، فرد نمی‌تواند به‌تنهایی ، کار اثربخش و مفيدي انجام دهد، بلکه نياز به وجود گروه‌هایی است تا بتوانند به‌صورت کارا به فعاليت بپردازند و نتايج مطلوب را کسب کنند. پژوهش‌های بسياري تأثیرات تيم سازي و فعالیت‌های خاص برنامه‌ریزی‌شده براي گروه‌ها را در ارتقاي رفاه ، بهره‌وری و روحيه کارکنان و موفقيت در کسب‌وکار اثبات کرده‌اند. بنابراين ايجاد تيم اثربخش يکي از ضرورت‌های صنعت ساخت است .

موفقيت پروژه درگرو عملکرد تيم پروژه و مخصوصاً تيم مديريتي آن است و براي تشکيل يک تيم موفق بايد از يک فرايند علمي پيروي شود. لذا ضرورت دارد با بررسي روش‌های علمي موجود و بومی‌سازی آن‌ها با توجه به روش تيم سازي و به‌کارگیری افراد در پروژه‌های داخلي ، مدلي براي تشکيل تیم‌های مديريتي ، که مهم‌ترین نقش را در موفقيت پروژه ايفا می‌کنند، ارائه گردد. ازاین‌رو در اين پژوهش تلاش شده است مدلي جهت بهبود فرآيندهاي تشکيل تیم‌های مديريتي (ستادي ) در پروژه‌های ساختماني و به دنبال آن بهبود فعالیت‌ها ارائه گردد. براي انتخاب افراد تيم بايد معيارهايي براي ارزيابي آنان وجود داشته باشد. معمولاً از مدل‌های شايستگي براي ارزيابي افراد استفاده می‌کنند. ازاین‌رو در اين پژوهش پس از بررسي تيم و تيم سازي و مفاهيم وابسته به آن و همچنين نظریه‌های تيم سازي و شخصيت شناسي به مدل‌های شايستگي مدیر پروژه پرداخته‌شده است .

تيم و تيم سازي

در منابع مختلف تعاريف گسترده‌ای از تيم و فعالیت‌های تيم سازي ارائه‌شده است . به‌طورکلی می‌توان گفت تيم مجموعه‌ای از افراد هستند که باهم وابستگي متقابل داشته و براي رسيدن به يک هدف مشترک تلاش می‌کنند (٢٠٠٧ ,Biech). تيم سازي را نيز می‌توان فرايند تحليل نقاط قوت مرتبط با کارسازماني در افراد گروه و محافظت از نقش آن‌ها در تیم‌های با عملکرد وابسته دانست تا از اين طريق حداکثر پتانسيل براي ايجاد، بازيافت و يا محافظت از نقش و قدرت افراد در تيم ايجاد گردد (٢٠٠٧ ,Biech).

تیم‌های مديريتي آن دسته از تیم‌ها هستند که وظيفه مديريت امور و انجام موفق پروژه‌ها را بر عهده‌دارند. در اين پژوهش با توجه به محدودیت‌های موجود تنها به تشکيل تيم در ارتباط با دو عامل مدیر پروژه و مدير دفتر PMO پرداخته‌شده است .

بر اساس مــدل "تــوکمــن ٢" تیم‌ها چهار مرحله (شکل‌گیری ، طوفان‌زایی ، هنجار سازی و عمل ) را طي می‌کنند. استيفن رابينز٣ به فرايند توسعه و تکامل تيم از ديدگاه توکمن مرحله فروپاشي را نيز اضافه کرده که به نظر می‌رسد مراحل مدل توکمن (تاکمن Tuckman) را کامل ساخته است (رحمان پور, ١٣٨٢). همان‌طور که اشاره شد، براي انتخاب افراد به‌عنوان عضوي از تيم بايد يک سري از ویژگی‌ها را در فرد موردبررسی قرارداد. توانایی‌های لازم براي انجام يک حرفه را در قالب شايستگي ٤ تعريف می‌کنند.

براي انتخاب مدیر پروژه نيز بايد يک سري شایستگی‌ها مورد ارزيابي قرار گیرد. ازاین‌رو ادامه به شايستگي مدیر پروژه و مدیر دفتر PMO و مدل‌های آن پرداخته‌شده است .

شايستگي مدیر پروژه و مدير دفتر PMO

منابع مختلف تعاريف متفاوتي را از شايستگي ارائه داده‌اند، اسکات پري ٥، ١٩٩٨، شايستگي را چنين تعريف می‌کند  (Parry ١٩٩٨): «مجموعه‌ای از دانش ، شیوه‌های برخورد، مهارت‌ها و ساير ویژگی‌های شخصي که بريک بخش از شغل يک شخص تأثیر می‌گذارد، با عملکرد در آن شغل ارتباط دارد، می‌تواند با استانداردهاي کاملاً پذیرفته‌شده اندازگی‌ای شود و می‌تواند از طريق آموزش و توسعه بهبود يابد».

يک الگوي شايستگي مجموعه‌ای از صلاحیت‌هایی می‌باشد که اغلب به برخي از گروه‌بندی‌ها يا شاخه‌هایی نسبت داده می‌شود که براي هدف خاصي سازماندهی‌شده‌اند. استانداردهاي زيادي بحث الگوهاي شايستگي و صلاحيت را مطرح کرده‌اند که شاخص‌ترین آن‌ها، استاندارد ارائه‌شده توسط سازمان مديريت پروژه ، تحت عنوان ، چارچوب توسعه شایستگی‌های مدير پروژه (PMCD)، استاندارد ICB، استاندارد شايستگي ملي مديريت پروژه استراليا NCSPM، استاندارد ECITB و استاندارد SAQA است .

سازمان مديريت پروژه ، چنين اشاره می‌کند که مدير پروژه شايسته دانش مديريت پروژه و رفتار شخصی را در جهت افزايش احتمال رسيدن به الزامات ذينفعان به کار می­گيرد. همچنين اين منبع شايستگي مدير پروژه را در سه حوزه زير تعريف می‌کند  Project) (٢٠١٧ ,Management Institute: (شکل ١)

• دانش مديريت پروژه : آنچه يک مدير پروژه در رابطه با به‌کارگیری فرايندها، ابزارها و تکنیک‌ها جهت اجراي پروژه می‌داند    
• عملکرد مديريت پروژه : نحوه‌ی به‌کارگیری دانش مديريت پروژه جهت دستيابي به الزامات پروژه ،
• شخصيت مديريت پروژه : رفتار مدير پروژه در زمان انجام فعالیت‌های پروژه ؛ رويکرد و ویژگی‌های هسته‌ای شخصيت وي .

 

شکل ١ سهُ بعد کلي شايستگي مدير پروژه (٢٠١٧ ,Project Management Institute)

در اين پژوهش شايستگي مدیر پروژه و مدير دفتر PMO در سه حوزه‌ی شايستگي فني ، شايستگي رفتاري و شايستگي محيطي تعریف‌شده است . شايستگي فني شامل : مديريت کيفيت ، مديريت ريسک ، مديريت زمان ، مديريت هزينه ، مديريت منابع ، مديريت تدارکات ، مديريت ارتباطات ، مديريت محدوده ، مديريت تعارضات و بحران ، مديريت يکپارچگي و مديريت فناوري و سیستم‌ها؛ شايستگي رفتاري شامل : راهبري ، مشارکت و کار تيمي ، نوآوري و خلاقيت ، مهارت‌های ارتباطي ، نتيجه محوري ، تفکر انتقادي و تحلیل‌گر، مهارت مذاکره ، تصميم سازي و تصمیم‌گیری ، انعطاف‌پذیری ، خودکنترلی و خود مديريتي و قدرت و نفوذ؛ و شايستگي محيطي شامل : اخلاق و حرفه‌ای گري ، شناخت و درک سازماني و پروژه ، مديريت مالي ، آگاهي سياسي ، قانوني ، فرهنگي و تجاري ، مديريت قرارداد، ايجاد مورد کسب‌وکار، مديريت الزامات و قوانين و مقررات ، مديريت استراتژيک ، مديريت منافع ، مديريت دانش و مديريت طرح محوري است . بنابراين يکي از حوزه‌های مهم در ارزيابي شايستگي ، شايستگي رفتاري است . براي ارزيابي شايستگي رفتاري مديران پروژه می‌توان از نظریه‌های شخصت شناسي ، و بررسي تناسب آن با جايگاه موردنظر در تيم ، استفاده کرد. چراکه هر جایگاهی در تيم ، تيپ شخصيتي منحصر به خود را می‌طلبد.

تيم سازي  بر اساس تیپ‌های شخصيتي

راهبران تيم بايد قدرت نفوذ بالايي در افراد تيم ، با گونه‌های شخصيتي متفاوت ، داشته باشند. يادگيري نحوه‌ی برقراري ارتباط با گونه‌های مختلف شخصيتي ، راهبران را قادر می‌سازد که جو بهتري را ايجاد کرده و به دنبال آن هماهنگي ، قدرت انجام کارتيمي و موفقيت کسب خواهد شد. علاوه به راین تعارضات به حداقل خواهد رسيد. آزمون‌های شخصيت شناسي درکي از نحوه‌ی رفتار افراد را در اختيار قرار می‌دهند (٢٠٠٣ ,Slowikowski). امروزه يکي از جنبه‌هایی که بايد در استخدام و به‌کارگیری منابع انساني ، موردتوجه قرار گيرد، انطباق ویژگی‌های رواني و شخصيتي متقاضي شغل با پست و شغل موردنظر است  , Dijkstra et al) (٢٠٠٥. از طريق آزمون‌های شخصيت شناسي می‌توان نقاط قدرت افراد را شناسايي کرده و آن‌ها را به شیوه‌ی بهتري با نيازهاي تيم سازگار کرد. در اين رابطه ابزارها و روش‌های متعددي وجود دارد که ازجمله مشهورترين آن‌ها، MBTI (سيستم خودشناسي مايرز- بريگز) و DISC (مدل رفتارشناسي ديسک ) است (٢٠٠٣ ,Slowikowski). يکي ديگر از روش‌های شخصيت شناسي مدل پنج عاملي شخصيت (-Big يا Five Factor Model) است ، که موردتوافق بسياري از روانشناسان معاصر می‌باشد  ._Evangelinos) ٢٠١٣)

تعاريف متنوعي در رابطه باشخصیت ارائه‌شده است ، ازجمله : ترکيبي از ویژگی‌ها و کیفیت‌ها که شخصيت فرد را شکل می‌دهد (٢٠١٣ ,Evangelinos). چن ١٢، ٢٠٠٧، به نقل از حميدي و همکاران ، ١٣٨٩،شخصيت را ویژگی‌های دائم روان‌شناختی افراد که روي رفتار و افکار آن‌ها جلوه‌گر می‌شود تعريف کرده است (دهقاني , حميدي , & سيف پناهي , ١٣٨٩). تعدادي ديگر از محققان شخصيت را مجموعه‌ی صفاتي که باثبات نسبي در يک فرد وجود دارد و به ديگران اجازه می‌دهد تا بتوانند رفتار او را از ديگران متمايز سازد توصيف کرده‌اند (فاتحي , عبد خدایی , آذر افروز, & بختي , ١٣٩٣). بااین‌وجود شخصيت ، مفهومي کلي است ، بنابراين بين روانشناسان مختلف براي تعريف ماهيت آن توافق نظر وجود ندارد (فاضل , ١٣٩٠). از سويي ديگر نظريه بلبين در رابطه با رفتار افراد در تيم و نقش آن در کارايي و موفقيت تيم ارائه‌شده است . ازاین‌رو در اين پژوهش نظریه‌های زير در ارتباط با تيم سازي مورد ارزيابي قرارگرفته‌اند:

• نقش‌های تيمي

١.  نظريه تيم سازي بلبين (Beldin’s team role theory)

• تیپ‌های شخصيت شناسي

٢.  نظريه شخصيت شناس ي مايرز-بريگز (MBTI)

٣.  نظريه شخصيت شناسي ديسک (DISC)  

٤.  نظريه شخصيت شناسي مدل پنج عاملي شخصيت (-Big يا Five Factor Model)

نظريه تيم سازي بلبين  (Belbin's team role theory)

روان‌شناس بريتانيايي ، دکتر مرديت بلبين ١٣ براي دستيابي به يک سيستم دقيق و منسجم ، که تأثیر رفتار فردي بر موفقيت يک تيم را مورد ارزيابي قرار می‌داد، تلاش می‌کرد (٢٠١٢ ,Gambari et al).  يک نقش تيمي به‌وسیله دکتر بلبين بدین‌صورت تعيين می‌گردد: «تمايل وگرايش به رفتار، مشارکت و همکاري و مناسبات مشترک داشتن با ديگران در يک مسير مشخص ». نقش تيمي بلبين يک الگوي رفتاري است که رفتاري در شخص را که در روابط با ديگران جهت تسهيل در پيشرفت کار تيمي به کار می‌برد، شخصيت دهي و کارکتر دهي می‌نماید. به‌عبارتی‌دیگر بلبين نقش تيم را چنين تعريف می‌کند:« نقش تيمي عبارت است از الگوي رفتار و نحوه تعامل اعضاء با يکديگر به‌منظور تسهيل پيشرفت تيم » بلبين انواع رفتارهاي فردي مفيد مديران را به ٩ گروه يا دسته طبقه‌بندی نموده است . هريک از اين نقش‌ها مبين نقش لازم هر تيم بوده که بالطبع اين نقش تيمي الزاماً متناسب با نقش شغلي يا سازماني نيست .

اين نقش‌ها عبارتنداز: مبتکر و باهوش، رابط و منبع، هماهنگ‌کننده و رئيس تيز و مسئول ، منتقد و ارزياب، همکار و همراه ، مجري و متصدي، گل زن ، متخصص و کارشناس ( شيباني و همکاران ، ١٣٨٣).

نظريه شخصيت شناسي مايرز-بريگز (MBTI)

نظام تيپي ارزيابي شخصيت MBTI، مبتني بر چهار جنبه اوليه از شخصيت انساني به نام ترجيحات دوگانه است ، اين ترجيحات عبارتنداز: درون گرا-برون گرا، شهودي - منطقي ، فکري -احساسي و منعطف -قاطع (شاوبات و ديگران ، ٢٠٠٩، به نقل از ( ثقفي و همکاران ، ١٣٩٦) ]. درون‌گرا، يا برون‌گرا بودن فرد، نشان‌گر نوع گرايش فرد به زندگي است ، حسي يا شهودي بودن ، منعکس‌کننده‌ی نحوه‌ی ادراک‌های فرد است ، متفکر يا احساسي بودن ، به مباني قضاوت‌های شخصي مربوط می‌شود و درنهایت ، قضاوت يا ادراکي بودن (منعطف يا قاطع بودن )، نشان‌دهنده‌ی نحوه‌ی تصمیم‌گیری در برابر جهان بيروني است (لانيون و گوداشتاين ،ترجمه نقش‌بندی و همکاران ، ١٣٨٨)، به نقل از ( فرزاد و همکاران ، ٢٠١٤).  درواقع ، هر فرد در زندگي روزانه از هر دو سمت اين مقیاس‌ها استفاده می‌کند، اما هر کس يک ترجيح دروني براي قرار گرفتن در يک سمت را دارد و از هر دو طرف به يک اندازه استفاده نمی‌کند (ثقفي و همکاران ، ١٣٩٦). از سويي ديگر در اين نظريه شانزده تيپ شخصيتي ، که نتيجه ترکيب چهار ترجيح دوگانه است ، شکل می‌گیرد که در جدول ١ شانزده ترکيب تيپ شخصيتي افراد با ویژگی‌های عمومي و گرایش‌های شغلي آن‌ها  نشان داده‌شده است .

پيشينه تحقيق

باوجود اهميت موضوع تيم سازي در پروژه‌های ساختماني و تأثیر آن بر عملکرد پروژه و اتمام به‌موقع آن ، متأسفانه در اين زمينه تحقيقات داخلي زيادي انجام‌نشده است . رکار، ٢٠٠١، تأثیر مدل توسعه تيم (طراحی‌شده در همان پژوهش ) بر توسعه سازمان و عملکرد بالا و پايدار در تيم و همچنين بررسي تأثیر اين مدل بر بهبود عملکرد تيم رضايت ذينفعان ، را بررسي کرده است . Rekar)-(2001

کوهن و همکاران ٢٤، ٢٠١٣، پژوهشي ميداني پيرامون گونه شناسي شخصيت مديران پروژه بر اساس تیپ‌های شخصيتي MBTI و نقش آن در موفقيت مديران پروژه انجام داده‌اند. نتايج پژوهش آنان نشان داد که مديران پروژه گونه‌های شخصيتي منحصربه‌فردی دارند. مديران پروژه بيشتر شهودي -فکري (Intuitive-thinking) هستند که اين افراد تصميمات خود را بر اساس تحليل و دریافت‌های شهودي اتخاذ می‌کنند. اين ازآن‌جهت منطقي به نظر می‌رسد که مديران پروژه عمدتاً با ابهام و عدم قطعيت مواجه هستند و در نبود بعضي داده‌های واقعي مجبور هستند بر شهودات خوداتکا کنند. در مقابل تعداد مديران پروژه با ويژگي رفتاري حسي -احساسي (sensing-feeling) به‌مراتب کمتر است . اين دسته از مديران پروژه تصميمات خود را بر اساس واقعیت‌های حسي (آنچه با حواس پنج‌گانه قابل‌ادراک است ) اتخاذ می‌کنند. در اين پژوهش علاوه براين اشاره‌شده است که باوجوداینکه افراد ISF، %٢٣ کل افراد جامعه را تشکيل می‌دهند، تنها ٣% از مدیر پروژه‌ها موفق داراي اين ويژگي رفتاري هستند. در اين پژوهش در رابطه با جنسيت مدیر پروژه‌های موفق نيز کنکاشي انجام‌شده است . در اين زمينه نتايج اين پژوهش نشان داد که زنان ٢٨% از مدير پروژه‌های موفق را تشکيل می‌دهند که عمدتاً از مدیر پروژه‌های مرد جوان‌تر هستند که نشان‌دهنده عدم حضور زنان به‌عنوان مدیر پروژه در دهه‌ی گذشته می‌باشد (٢٠١٣ ,Cohen et al).

پژوهش ديگري نيز که توسط بدينگ فيلد و تال، ٢٠٠٨،  به بررسي نقش شخصيت مديران پروژه در موفقيت آنان پرداخته است .

در اين پژوهش از مدل پنج عاملي شخصيت (-Big يا Five Factor Model) به‌عنوان ابزاري براي بررسي شخصيت مديران پروژه و نقش ویژگی‌های شخصيتي آنان در موفقيت اين مديران پروژه پرداخته‌شده است (٢٠٠٨ ,Bedingfield et al).

گهرينک ، ٢٠٠٧، نيز پژوهشي در رابطه با ویژگی‌های رفتاري و نقش آن‌ها در راهبري در مديريت پروژه انجام داده است . نتايج اين پژوهش نشان داد که افرادي با تیپ‌های شخصيتي ISTJ،INFJ ،INTJ ،ENTP ،ESTJ ،ENFJ ،ENTJ ،INTJ ،ESTJ  و ENTJ داراي ویژگی‌هایی شخصيتي هستند که بيشترين ارتباط را با شايستگي راهبري در پروژه دارند (٢٠٠٧ ,Gehring).

پژوهش‌هایی نيز در ارتباط با شکاف‌ها در حوزه‌ی استخدام و جذب نيروي انساني و به‌طور خاص درزمینه ارزیابی‌های مرتبط با استخدام انجام‌گرفته است . بر اساس یافته‌های اين دسته از پژوهش‌ها، شرکت‌هایی که به دنبال ارزش‌آفرینی بوده‌اند، نسبت به شرکت‌هایی که سعي در جذب افراد باهوش داشته‌اند، به سطح عملکردي بالاتري دست‌یافته‌اند. پژوهشگران در اين پژوهش‌ها بررسي کرده‌اند که مناسب‌ترین ابزار براي انتخاب نيروي انساني کدام است و به عبارتي ، کدام ابزار می‌تواند عملکرد آتي نيروي انساني را به شیوه‌ی بهتري پیش‌بینی نمايد. دراین‌ارتباط ابزارهايي که چندُ بعد را مورد ارزيابي قراردادند، بسيار موفق‌تر از ابزارهايي عمل کرده‌اند که صرفاً بعد تجربه شغلي را ملاک قرار داده‌اند (٢٠١٤ ,Martin et al). درشکل ٢ ارتباط بين نوع آزمون ارزيابي منابع انساني جهت جذب نيرو و عملکرد شغلي مورد انتظار نشان داده‌شده است که در اين شکل موارد با همبستگي بالا، نشان‌دهنده‌ی رابطه زياد بين اين عوامل و عملکرد شغلي مورد انتظار است . نتايج اين پژوهش نشان داد که آزمون‌های ارزيابي چندُبعدي همبستگي بيشتري با عملکرد شغلي نشان می‌دهند. ازاین‌رو در اين پژوهش با توجه به محدوديت منابع و زمان ، به ارائه مدلي جهت بهبود فرآيندهاي تشکيل تیم‌های مديريتي (ستادي)در پروژه‌های ساختماني بر اساس تیپ‌های شخصيتي و شناسايي و معرفي نقش‌های تيمي ، در چارچوب يک بررسي چندبعدی پرداخته‌شده است .

 

 

اين پژوهش از نوع کمي پيمايشي است و از طريق پرسشنامه اطلاعات موردنیاز جمع‌آوری‌شده است . همان‌طور که در شکل ٣ نيز نشان داده‌شده است ، در گام اول چارچوب کلي پژوهش تعيين گرديد. درگام دوم ادبيات پژوهش در سه حوزه‌ی کلي الف -تيم و تيم سازي ، ب-نظريه هاي موجود پيرامون تيم سازي و شخصيت شناسي ، و ج-شايستگي مدیر پروژه و مدير دفتر PMO به‌علاوه بررسي پيشينه تحقيق موردبررسی قرار گرفت . سپس در گام سوم ، طراحي پرسشنامه ، دو نوع پرسشنامه طراحي شد، پرسشنامه اول براي بررسي وضع موجود در سه زمينه نحوه ارزيابي افراد، اهميت حوزه‌های شايستگي و شاخص‌های زیرمجموعه‌ی آن ، که به تعداد ٤٢ عدد پرسشنامه ، با توجه به فرمول کوکران ، بين پيمانکاران رتبه يک با بيش از ده سال سابقه کار توزيع گرديد. پرسشنامه دوم در دو مرحله و براي بررسي نظريه برتر پيرامون تيم سازي (مرحله اول ) و بررسي تناسب تیپ‌های شخصيتي با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO (مرحله دوم ) انجام گرفت . پرسشنامه دوم بين خبرگان و متخصصان حوزه منابع انساني و علوم رفتاري ، به تعداد ١٠ عدد توزيع گرديد. سپس نتايج به‌دست‌آمده از طريق آزمون تحليل واريانس (ANOVA) و فرايند تحليل سلسله مراتبي تحليل و ارزیابی‌شده و مدل مفهومي ، براي بهبود فرايند تيم سازي بر اساس نتايج پژوهش‌های ميداني ، طراحي گرديد.

(لازم به ذکر است که روايي پرسشنامه‌ها از طريق بازبيني و مرور مکرر و همچنين دريافت نظر کارشناسان مورد تائید قرار گرفت.)

پايايي پرسشنامه‌ها نيز به‌وسیله آزمون آلفاي کرون باخ ارزيابي گرديد که نتايج آزمون با توجه به آلفاي ٠,٩+ به‌دست‌آمده در رده عالي قرار گرفت . پس از انجام آزمون کولموگروف -اسميرنوف نيز توزيع نرمال داده‌ها مشخص گرديد و آزمون پارامتريک تحليل واريانس (ANOVA) براي انجام تحلیل‌ها و فرايند تحليل سلسله مراتبي براي اولویت‌بندی شاخص‌ها مورداستفاده قرار گرفت . در رابطه با جمعیت‌شناسی جامعه آماري نيز بايد عنوان کرد که در نمونه اول بيش از ٦٥% پاسخ‌دهندگان داراي سمت مدیر پروژه و مدیر دفتر PMO بوده و حدود ٧٠% پاسخ‌دهندگان بيش از ١٠ سال سابقه کار داشتند. همچنين بيش از ٧٠% حداقل مدرک فوق‌لیسانس را دارا بودند. در نمونه دوم نيز بيشتر پاسخ‌دهندگان مديران پروژه (با تخصص در حوزه مديريت منابع انساني ) و روانشناسان (با آگاهي از صنعت ساخت ) بوده و همه آنان حداقل مدرک تحصيلي دکتري را داشتند.

 

 نتايج پژوهش

در اين قسمت نتايج پژوهش در سه دسته کلي : الف - وضع موجود در رابطه با تيم سازي در صنعت ساختمان ، ب- نظريه برتر شخصيت شناسي پيرامون تيم سازي و ج- بررسي تناسب ابعاد شخصيت معرفی‌شده در نظريه برتر، با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO، ارائه‌شده‌اند، درنهایت بر اساس یافته‌های پژوهش ، مدلي براي بهبود فرايند تيم سازي در پروژه‌های ساختماني ارائه‌شده است . در رابطه با قسمت اول یافته‌ها بايد اشاره کرد که وضع موجود در سه زمينه بررسي گرديد. اول -نحوه‌ی ارزيابي افراد، دوم - اهميت حوزه‌های شايستگي در حال حاضر و سوم - اهميت شاخص‌های شايستگي . در ادامه توضيح مختصري در ارتباط با هرکدام از اين بخش‌ها ارائه‌شده است .

وضع موجود :

•   نحوه‌ی ارزيابي افراد

در اين زمينه یافته‌ها نشان داد که فراواني استفاده از روش‌های ارزيابي افراد شامل فرم استخدامي ، انجام مصاحبه ، ترکيبي از فرم استخدامي و مصاحبه و ساير روش‌ها در شرکت‌های پيمانکاري به ترتيب ٨، ٥، ٢٦ و ٣؛ معادل ١٩ %، ١١,٩%، ٦١,٩% و ٧,١% است .

در شکل ٤ نحوه‌ی ارزيابي افراد توسط شرکت‌های پيمانکاري نشان داده‌شده است .

•  اهميت نسبي سه حوزه شايستگي

بر اساس نتايج به‌دست‌آمده از تحليل واريانس با مقدار احتمال (P-value) به‌دست‌آمده ٠,٠١٣، در سطح خطاي ٥ درصد، سه حوزه شايستگي اهميت يکساني نداشته و از طريق فرايند تحليل سلسله مراتبي  شايستگي فني امتياز ٠,٤٧ (%٤٧)، شايستگي رفتاري امتياز ٠,٢٦ (%٢٦) و شايستگي محيطي امتياز ٠,٢٧ (%٢٧) را کسب کرد. ازاین‌رو شايستگي فني بيشترين اهميت را در ارزيابي افراد در حال حاضر ايفا می‌کند و از سويي ديگر اهميت شايستگي محيطي و رفتاري تا حدودی يکسان است . در شکل ٥ مقايسه اهميت نسبي حوزه‌های شايستگي در ارزيابي افراد در وضع موجود نشان داده‌شده است . بنابراين به‌طورکلی می‌توان نتیجه‌گیری کرد که ارزش و اهميت کمتري براي شایستگی‌های محيطي و رفتاري به نسبت شایستگی‌های فني قائل شدن ، يکي از مشکلات و کاستی‌های ارزيابي افراد در وضع موجود است .

 

                                                                                 

 

 اهميت نسبي شاخص‌های زیرمجموعه سه حوزه شايستگي

بر اساس نتايج به‌دست‌آمده از تحليل واريانس با مقدار احتمال (P-value) به‌دست‌آمده ٠,٠٢٦، در سطح خطاي ٥ درصد مشخص گرديد که شاخص‌های زيرمجموعه شایستگی‌های فني داراي اهميت نسبي متفاوتي هستند. نتايج تحليل سلسله مراتبي AHP نيز نشان داد که شاخص‌های مديريت کيفيت ٩,٢%، مديريت ريسک ٧,٦%، مديريت زمان ١٤,١%، مديريت هزينه ١٦,٣%، مديريت منابع ٧,٣%، مديريت تدارکات ١١,١%، مديريت ارتباطات ٦,٧%، مديريت محدوده ٥,٧%، مديريت تعارضات و بحران ٧,٢%، مديريت يکپارچگي %٨,١ و مديريت فناوري و سیستم‌ها ٦,٤% اهميت دارند. ازاین‌رو توانايي مديريت هزينه ، زمان و تدارکات به ترتيب بيشترين اهميت نسبي را داشته و توانايي مديريت محدوده کمترين اهميت نسبي را در ارزيابي افراد دارد. در رابطه با شاخص‌های زیرمجموعه‌ی شایستگی‌های رفتاري نيز بر اساس نتايج به‌دست‌آمده از تحليل سلسله مراتبي ، اهميت نسبي هرکدام از شاخص‌های راهبري ١٠,٢%، مشارکت و کار تيمي ١٢,١%، نوآوري و خلاقيت ٨,٨%، مهارت‌های ارتباطي ٩,٩%، نتيجه محوري ٦,٦%، تفکر انتقادي و تحلیل‌گر٥,٥%، مهارت مذاکره ١١,١%، تصميم سازي و تصمیم‌گیری ٩,٧%، انعطاف‌پذیری ٨%، خودکنترلی و خود مديريتي ٧,٧% و قدرت و نفوذ ١٠,٦% به دست آمد. ازاین‌رو مشارکت و کارتيمي ، مهارت مذاکره و قدرت و نفوذ به ترتيب بيشترين اهميت نسبي را داشته و تفکر انتقادی و تحلیل‌گر کمترين اهميت نسبي را دارد. در رابطه با شاخص‌های زيرمجموعه شايستگي محيطي ، اهميت نسبي هرکدام از اين شاخص‌ها شامل : اخلاق و حرفه‌ای گري ٧,٩%، شناخت و درک سازماني و پروژه ٨,٩%، مديريت مالي ١٠,٧%، آگاهي سياسي ، قانوني ، فرهنگي و تجاري ١٠,١%، مديريت قرارداد١٠,٤%، ايجاد مورد کسب‌وکار ٨,٧%، مديريت الزامات و قوانين و مقررات ٨,١%، مديريت استراتژيک ١١,١%، مديريت منافع ٩%، مديريت دانش ٨,٣% و مديريت طرح محوري ٦,٧% به دست آمد. ازاین‌رو بيشترين اهميت نسبي به مديريت استراتژيک و به دنبال آن به مديريت مالي ، مديريت قرارداد و آگاهي سياسي ، قانوني و فرهنگي تعلق دارد.

در ادامه اين بخش ابتدا بر اساس نظريه تيم سازي بلبين ، تناسبُ نه نقش تيمي تعریف‌شده در اين نظريه با دو جايگاه مدیر پروژه و مدیر دفتر PMO مشخص گشته و سپس نظريه برتر شخصيت شناسي جهت ايجاد تيم و تناسب ترجيحات دوگانه تعریف‌شده در نظريه مايرز-بريگز (MBTI) و ابعاد شخصيتي شانزده‌گانه آن با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO مشخص گرديد.

تناسب نقش‌های تيمي بلبين با مدیر پروژه و مدیر دفتر PMO

نتايج تحليل واريانس ، به‌وسیله‌ی نرم‌افزار SPSS، با مقدار احتمال (P-value) ٠,٠١٢، در سطح خطاي ٥ درصد نشان داد کهُ نه نقش تيمي تعریف‌شده در نظريه تيم سازي بلبين تناسب يکساني با دو جایگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO ندارند. نتايج فرايند تحليل سلسله مراتبي نيز نشان داد که مدیر پروژه بايد با نقش‌های هماهنگ‌کننده و رئيس ٢٧ (١٤,٠٤%)، تيز و مسئول ٢٨(١٣,٠٦%) و مبتکر و باهوش ٢٩(١٣,٠٦%)؛ و مدير دفتر PMO نيز با نقش‌های هماهنگ‌کننده و رئيس (%١٣,٩٣)، تيز و مسئول (١٣,٦٥%) و مبتکر و باهوش (%١٣,٢٣) بيشترين سازگاري و تناسب را داشته باشند. در شکل ٦ تناسبُ نه نقش تيمي بلبين با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO نشان داده‌شده است . بنابراين مدير پروژه و مدير دفتر PMO بايد افرادي بانفوذ و هماهنگ‌کننده بوده و در قبال کار و امور تيم احساس مسئوليت بکنند. همچنين بايد از هوش و ذکاوت بالايي برخوردار بوده و قدرت خلاقيت مناسبي نيز داشته باشند.

نظريه برتر شخصيت شناسي جهت ايجاد تيم

نتايج تحليل واريانس ، به‌وسیله‌ی نرم‌افزار SPSS، با مقدار احتمال (P-value) ٠,٠٠، در سطح خطاي ٥ درصد نشان داد که سه نظریه‌ی شخصيت شناسي تناسب يکساني با انتخاب و گزينش مدیر پروژه و مدير دفتر PMO ندارند. از طريق فرايند تحليل سلسله مراتبي نيز ميزان تناسب هرکدام از اين نظریه‌ها مشخص گرديد. نتايج حاکي از آن بود که نظریه‌ی شخصيت شناسي مايرز-بريگز

(MBTI) مناسب‌ترین نظريه براي ارزيابي و انتخاب مدیر پروژه و مدير دفتر PMO است . ميزان تناسب به‌دست‌آمده براي اين سه نظريه ازاین‌قرار است که بيشترين تناسب به ترتيب متعلق به نظریه‌ی مايرز-بريگز (MBTI)، مدل پنج عاملي شخصيت (-Big يا Five Factor Model) و ديسک (DISC) می‌باشد. در شکل ٧ تناسب نظریه‌های شخصيت شناسي با انتخاب دوسمت مدیر پروژه و مدير دفتر PMO در فرايند تيم سازي نشان داده‌شده است . با توجه به اينکه در اين بخش نظريه مايرز-بريگز به‌عنوان نظريه برتر شناخته شد، ازاین‌رو در ادامه ابعاد کلي دوگانه (چهارتريجيح دوگانه ) و ابعاد جزئی‌تر شانزده‌گانه شخصيت مايرز-بريگز (MBTI) با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO موردبررسی قرار می‌گیرد.

 

                           

                     

ارتباط نقش مدیر پروژه و مدير دفتر PMO با ترجيحات دوگانه مايرز-بريگز (MBTI)

نظام تيپي ارزيابي شخصيت MBTI، مبتني بر چهار جنبه اوليه از شخصيت انساني به نام ترجيحات دوگانه می‌باشد. اين ترجيحات شامل درون گرا-برون گرا، شهودي -منطقي ، فکري -احساسي و منعطف -قاطع است . در اين بخش ابتدا از طريق آزمون تحليل واريانس ، از طريق نرم‌افزار SPSS، با مقدار احتمال (P-value) ٠,٠٢١ در سطح خطاي ٥ درصد نشان داده شد که ترجيحات دوگانه ازلحاظ ارتباط با جايگاه و سمت مدير پروژه و مدير دفتر PMO، تفاوت معنی‌داری باهم دارند. سپس از طريق ارزيابي ميانگين ، تناسب ترجيحات دوگانه با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO موردبررسی قرار گرفت . بر اساس نتايج به‌دست‌آمده ، مدير پروژه بايد برون‌گرا (٣,٦)، شهودي  (٤,٥)، فکري (٣,٨) و قاطع (٤,٨) بوده و مدير دفتر PMO نيز، بايد برون‌گرا (٢,٧) ، شهودي  (٤,٧)، فکري  (٤,٨) و قاطع  (٣,٥) باشد. در شکل ٨ نتايج بررسي تناسب ترجيحات دوگانه‌ی شخصيت در نظريه مايرز-بريگز (MBTI) با مدير پروژه و مدير دفتر PMO نشان داده‌شده است .

 

اين نتايج با توجه به اينکه مدير دفتر PMO با مسائل استراتژيک بيشتر و در مقابل با افراد اجرايي کمتري درگير است ، به‌عبارتی‌دیگر ازآنجایی‌که مدیر پروژه نسبت به مدير دفتر PMO بيشتر با افراد اجرايي درگير است و با آن‌ها بيشتر ارتباط برقرار می‌کند بايد برون‌گراتر بوده و ارتباطات قوی‌تری داشته و در مقابل قاطع‌تر نيز برخورد نمايد. همچنين با توجه به اينکه مدير دفتر PMO در برنامه‌ریزی و تدوين استراتژي بيشتر نقش دارد بايد فکری‌تر و منطقی‌تر باشد. بنابراين به‌طورکلی هرچه فرد برون‌گراتر، شهودی‌تر، فکری‌تر و قاطع‌تر باشد براي سمت مدير پروژه و مدير دفتر PMO مناسب‌تر است .

بررسي تناسب ابعاد شانزده‌گانه شخصيتي نظريه مايرز-بريگز (MBTI) با دو جايگاه مدير پروژه و مدير دفتر PMO

بر اساس نتايج به‌دست‌آمده از تحليل واريانس ، با مقدار احتمال (P-value) ٠,٠١١ در سطح خطاي ٥ درصد، ابعاد شانزده‌گانه شخصيت تناسب يکساني با دو جايگاه مديريت پروژه و مدير دفتر PMO ندارند. از طريق فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP) نيز ميزان تناسب هرکدام از اين ابعاد شخصيتي مشخص گرديد. نتايج اين تحليل نشان داد که افراد برون گرا-شهودي -تفکري -قضاوتي (ENTJ)، برون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي (ESTJ)، برون‌گرا- شهودي -تفکري -ادراکي (ENTP)، برون گرا-شهودي - احساسي -قضاوتي (ENFJ)، درون گرا-شهودي -تفکري -قضاوتي (INTJ)، درونگرا-شهودي -احساسي -قضاوتي (INFJ) و درون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي (ISTJ) به ترتيب بيشترين تناسب را با دو جایگاه مدیر پروژه و مدیر دفتر PMO دارند. در شکل 9 تناسب ابعاد شانزده‌گانه شخصيت با دو سمت مدیر پروژه  و مدیر دفتر PMO نشان داده‌شده است .

 

ارائه مدلي براي بهبود فرايند تيم سازي در صنعت ساختمان

با توجه به مطالبي که در بخش قبل مطرح گرديد، مطابق شکل ١٠ مدلي براي بهبود فرايند تيم سازي در صنعت ساختمان ارائه‌شده است . بر اساس اين مدل ، براي ارزيابي افراد از روش تلفيقي فرم و مصاحبه استفاده می‌شود. در اين فرايند سه حوزه‌ی اصلي شايستگي فني ، شايستگي رفتاري و شايستگي محيطي مورد ارزيابي قرار می‌گیرد. براي ارزيابي فني شاخص‌های : مديريت کيفيت ، مديريت ريسک ، مديريت زمان ، مديريت هزينه ، مديريت منابع ، مديريت تدارکات ، مديريت ارتباطات ، مديريت محدوده ، مديريت تعارضات و بحران ، مديريت يکپارچگي و مديريت فناوري و سیستم‌ها موردبررسی قرارگرفته که مهم‌ترین آن‌ها، مديريت هزينه ، زمان ، محدوده ، کيفيت و يکپارچگي است . در ارتباط با شایستگی‌های محيطي شاخص‌های : اخلاق و حرفه‌ای گري ، شناخت و درک سازماني و پروژه ، مديريت مالي ، آگاهي سياسي ، قانوني ، فرهنگي و تجاري ، مديريت قرارداد، ايجاد مورد کسب‌وکار، مديريت الزامات و قوانين و مقررات ، مديريت استراتژيک ، مديريت منافع ، مديريت دانش و مديريت طرح محوري ملاک عمل بوده که تقريباً براي همه‌ی آن‌ها اهميت يکساني در نظر گرفته‌شده است .

در ارتباط با شايستگي رفتاري که مسئله‌ی اصلي اين پژوهش است ، يکي از ابعاد شاخص‌های رفتاري همان شاخص‌های تعریف‌شده به‌عنوان شاخص‌های زیرمجموعه‌ی اين حوزه از شايستگي است که عبارتنداز: راهبري ، مشارکت و کار تيمي ، نوآوري و خلاقيت ، مهارت‌های ارتباطي ، نتيجه محوري ، تفکر انتقادي و تحلیل‌گر، مهارت مذاکره ، تصميم سازي و تصمیم‌گیری ، انعطاف‌پذیری ، خودکنترلی و خود مديريتي و قدرت و نفوذ. جنبه ديگر شاخص‌های رفتاري ، ارزيابي شخصيتي افراد و تعيين نقش تيمي آن‌هاست . ازاین‌رو دوُ بعد کلي در رابطه با شاخص‌های رفتاري ، ماوراي ویژگی‌های رفتاري (شامل شاخص‌های تعیین‌شده ) مطرح می‌گردد کهُ بعد اول نقش تيمي مدیر پروژه و مدير دفتر PMO است که بايد مدیر پروژه و مدير دفتر PMO اين نقش‌ها را تقبل و توانايي ايفاي آن‌ها را داشته باشند. نقش‌های تيمي که بايد مديران پروژه و مديران دفتر PMO اتخاذ کنند عبارتنداز: هماهنگ‌کننده و رئيس ، تيز و مسئول و مبتکر و باهوش . اين نقش‌های تيمي برگرفته از نظريه تيم سازي بلبين و نقش‌های تيمي تعریف‌شده در آن بوده که از طريق مطالعات ميداني نقش‌های مرتبط با مدیر پروژه و مدير دفتر PMO استخراج گرديد.

ُبعد ديگر ارزيابي رفتاري ، بررسي شخصيت افراد و تناسب آن با دو جايگاه مدیر پروژه و مدير دفتر PMO است . براي اين منظور از نظريه مايرز-بريگز (MBTI) استفاده‌شده است . چراکه از بين سه نظريه مطرح اين نظريه به‌عنوان مناسب‌ترین نظريه توسط خبرگان انتخاب گرديد. در اين نظريه چهار دسته کلي از ترجيحات دوگانه و شانزدهُ بعد شخصيتي مطرح‌شده است . ازلحاظ ترجيحات دوگانه در اين نظريه ، مدیر پروژه و مدير دفتر PMO بايد برون‌گرا، شهودي ، فکري و قاطع باشند. ازلحاظ ابعاد شانزده‌گانه شخصيتي مديران پروژه و مديران دفتر PMO بايد برون گرا-شهودي -تفکري -قضاوتي (ENTJ)، برون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي

(ESTJ)، برون‌گرا- شهودي -تفکري -ادراکي (ENTP)، برون گرا-شهودي -احساسي -قضاوتي (ENFJ)، درون گرا-شهودي - تفکري -قضاوتي (INTJ)، درونگرا-شهودي -احساسي -قضاوتي (INFJ) و درون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي (ISTJ) باشند.

 

 

نتیجه‌گیری

هدف از اين پژوهش ارائه مدلي براي بهبود فرايند تيم سازي بود. براي انتخاب اعضاي تيم بايد يک سري معيارها موردبررسی قرار گیرد و فرد موردنظر براي تيم ، شایستگی‌هایی را داشته و از ویژگی‌های شخصيتي مشخصي برخوردار باشد. چراکه هر شخصي با هر تيپ شخصيتي در جايگاهي قرار گيرد، با چالش‌هایی مواجه خواهد شد و دستيابي به موفقيت دشوارتر خواهد بود. از سويي ديگر در حال حاضر شرکت‌های پيمانکاري براي ايجاد تيم رویه‌های مخصوص به خوددارند که اين رویه‌ها نقاط ضعف و قوت خود را دارد. در يک مدل کارا بايد با آگاهي از وضع موجود، همه جوانب در نظر گرفته شود. ازاین‌رو ابتدا معيارهاي شایستگی مدیر پروژه و مدير دفتر PMO مطرح گرديد، سپس نظریه‌های تيم سازي و شخصيت شناسي که پتانسيل به‌کارگیری در اين مدل را داشتند، معرفي گرديد. از طريق پرسشنامه وضع موجود و نظریه‌ها و ابعاد شخصيتي متناسب موردبررسی قرار گرفتند. نتايج حاکي از آن بود که شرکت‌های پيمانکاري با استفاده از تلفيقي از فرم و مصاحبه افراد را مورد ارزيابي قرارداد و بيشتر بر معيارهاي فني تأکیددارند. که اين به‌خودی‌خود يکي از کاستی‌های وضع موجود است ، چراکه ساير ابعاد شايستگي نيز بايد موردبررسی قرار گیرند. در ارتباط با نقش تيمي یافته‌ها نشان داد که مديران پروژه و مديران دفتر PMO بايد سه نقش تيمي هماهنگ‌کننده و رئيس ، تيز و مسئول و مبتکر و باهوش را بر اساس نه نقش تيمي تعریف‌شده در نظريه تيم سازي بلبين ، ايفا کنند. درزمینه شخصيت شناسي و کاربرد آن در تيم سازي نظريه مايرز-بريگز (MBTI) به‌عنوان نظریه‌ی برتر برگزيده شد. همچنين نتايج پژوهش در ارتباط با اين نظريه نشان داد که مديران پروژه و مديران دفتر PMO ازلحاظ ترجيحات دوگانه ، بايد برون‌گرا، شهودي ، فکري و قاطع باشند. ازلحاظ تیپ‌های شخصيت شانزده‌گانه نيز بايد برون گرا-شهودي -تفکري -قضاوتي (ENTJ)، برون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي (ESTJ)، برون‌گرا- شهودي -تفکري -ادراکي (ENTP)، برون گرا-شهودي -احساسي -قضاوتي(ENFJ)،درون گرا-شهودي -تفکري -قضاوتي (INTJ)، درونگرا-شهودي -احساسي -قضاوتي (INFJ) و درون گرا-حسي -تفکري -قضاوتي (ISTJ) باشند.

هم‌چنین شما می توانید به منظور شناخت بهتر از شخصیت خویش یا افراد وابسته آزمون‌های زیر را در شاقول به انجام رسانید.

 

منابع:

• ثقفي , م. ج. & طاهري , ف. س., ١٣٩٦. معماري و MBTI ؛ بررسي شيوه استفاده از شخصيت شناسي و ویژگی‌های شخصيتي کاربر فضا در طراحي مسکن . نشريه هنرهاي زيبا - معماري و شهرسازي , ٢٢(١), ٨٨-٧٥ .pp.
•  شيباني , . ع. ا. & آقائي , م., ١٣٨٣. بررسي الگوي مديريت تيم سازي بلبين (Belbin). زنجان , انجمن مهندسين برق و الکترونيک ايران , دانشگاه زنجان .
•  فرزاد, و. ا., جلالي , س. & شيرخانلو, ز., ٢٠١٤. بررسي ویژگی‌های روان‌سنجی سنخ نماي مايرز- بريگز (MBTI). فصلنامه تحقيقات روان‌شناختی , ٢١(٦).
•  دهقاني , ح. ف., حميدي , م. & سيف پناهي , ج. ش., ١٣٨٩. ارتباط پنج بعد شخصيتي و شیوه‌های مقابله با تعارض . مديريت ورزشي , جلد شماره ٧, ٩٢-٧٣ .pp.
•  رحمان پور, ل., ١٣٨٢. فرايند تيم سازي در سازمان‌ها. تدبير, جلد ١٣١, ٣٩-٣٤ .pp.
•  فاتحي , ي., عبد خدایی , م. س., آذر افروز, م. & بختي , م., ١٣٩٣. روان‌شناسی شخصيت : اهمال‌کاری تحصيلي و مدل پنج عاملي شخصيت . رشد آموزش مشاور مدرسه , دوره ٩(شماره ٤), ٣٤-٢٩ .pp.
•   فاضل , ج. ک., ١٣٩٠. مقایسه پنج عامل بزرگ شخصيتي بين مردان وزنان ورزشکار و غیر ورزشکار. رشد و يادگيري حرکتي _ ورزشي , جلد شماره ٨, ٩٨-٨١ .pp.
•   مهرابي , د. م., کاشف , م. ح. & نمازيان , ع., ١٣٩٤. تعيين چارچوبي از شایستگی‌های رفتاري جهت انتخاب اعضاي تيم مديريت پروژه.
• تهران : دانشگاه شهید بهشتی ، دانشکده معماري و شهرسازي.

 

• Bedingfield, J. D. & Thal Jr, A. E., 2008. Project Manager Personality as a Factor for Success. s.l., Portland

        International Conference on. IEEE.

• Biech, E., 2007. The Pfeiffer book of successful team-building tools: Best of the annuals. San Francisco: John Wiley  & Sons.

• Cohen, Y., Ornoy, H. & Keren, B., 2013. MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success: A Field  Survey. Project Management Journal, ٤٤(٣), p. ٧٨–٨٧.

• Dijkstra, M. T., Dierendonck, D. v. & Arne , E., 2005. Conflict and well-being at work: the moderating role of  personality. Journal of Managerial Psychology, ٢٠(٢), pp. ٨٧-١٠٤.

• Evangelinos, O., ٢٠١٣. Business Profiles and Personality Traits towards Social Network Team Building Processes..  s.l.:s.n.

• Gambari & Isiaka, A., ٢٠١٢. THEORIES OF TEAM BUILDING. [Online] Available at: www.gambariisiaka.com

• Gehring, D. R., 2007. Applying traits theory of leadership to project management. Project Management Quarterly,  38(1), ­­. 44-54.

• Hellriegel, D. & Slocum, J., ٢٠١٠. Organizational Behavior. s.l.:Cengage Learning.

• Martin, W., Rynes, S. & Colbert, A., ٢٠١٤. The problem with using personality tests for hiring. Harvard Business  Review.

• Parry, S., ١٩٩٨. Just What Is a Competency? (And Why Should You Care?). Training,, p.٥٨–٦٤.

• Project  Management  Institute,  ٢٠١٧.  Project  Manager  Competency  Development  Framework.  s.l.:Project  Management Institute.

• Rekar, C. D., 2001. A team development model based on Myers Briggs personality types and action research to improve team performance and participant satisfaction. s.l.: Diss. National Library of Canada = Bibliothèque  nationale du Canada.

• Slowikowski, M. K., 2003. Understand personality styles. Chemical engineering progress, 99(6), p. 69

 

پيوست يک : تيپ هاي شخصيتي

شانزدهُ بعد تيپ هاي شخصيتي مايرز-بريگز:

جدول ١ شانزده ترکيب تيپ شخصيتي افراد با ويژگي هاي عمومي و گرايش هاي شغلي آنها ( فرزاد و همکاران ، ٢٠١٤)