این روزها بسیاری از رهبران، کوشش در توانمندسازی کارکنان دارند. چگونه؟ برای نمونه به آن‌ها اختیار می‌دهند. اجازه می‌دهند برخی تصمیمات را خودشان بگیرند. به آن‌ها داده می‌دهند و از آن‌ها نظر می‌خواهند. ولی ما در پژوهش تازه خود دریافتیم که این روش رهبری، تنها روی برخی از کارکنان و برخی از شاخه‌های کارکرد کارساز است. «رهبران توانمند ساز» باید بدانند که کوشش‌هایشان در راستای توانمندسازی چه هنگامی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.
ما برای یافتن پاسخ این پرسش، نتایج همه پژوهش‌هایی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام‌شده جمع‌آوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ پژوهش در این رابطه انجام‌شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان. این نوشتار در مجله رفتار سازمانی (Journal of Organizational Behavior) به چاپ رسید. ما می‌خواستیم به چهار پرسش پاسخ دهیم: ۱- آیا میان روش رهبری «توانمند ساز» و بهبود کارکرد کارکنان ارتباطی وجود دارد یا خیر. ۲- آیا این درباره همه شاخه‌های کارکرد صدق می‌کند یا نه، برای نمونه کارکرد فعالیت‌های هرروزه، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت. ۳- این روش رهبری چگونه به بهبود کارکرد کارکنان کشیده می‌شود؟ برای نمونه، آیا بهبود کارکرد، برآمده از افزایش حس قدرتمندی است یا از برای افزایش اعتماد به رهبر سازمان؟ و ۴- آیا تاثیر رهبری توانمند ساز بر کارکرد همه کارکنان به یک اندازه بوده یا به فرهنگ، صنایع و سطح تجربه آن‌ها بستگی دارد؟
نتایج پژوهش‌ها ما به‌طور گزیده عبارت‌اند از:
از کارکنانی که یک‌راست زیر نظر رهبر سازمان کار می‌کردند، خواسته‌شده بود تا به رهبرانشان از روی میزان توانمندسازی، امتیاز دهند. ما این رهبران را باهم هم سنجی کردیم. آشکار شد رهبرانی که از نظر کارکنان، توانمندسازتر بودند، گرایش بیشتری به توانمندسازی داشتند؛ یعنی آزادی عمل و تصمیم‌گیری بیشتری به کارکنان می‌دادند و از آن‌ها نظر می‌خواستند. کارکنانی هم که برای این رهبران کار می‌کردند، به‌شدت خلاق، متعهد و پایبند به اصول شهروندی سازمانی بودند. به نظر می‌رسد این روش رهبری، کارکنان را به یکسری رفتارها تشویق می‌کند؛ مانند آفرینش ایده‌های تازه، پیدا کردن راه‌های نو برای انجام کارها، یاری به همکاران، نامزد شدن برای انجام کارهای دیگر و گرایش به پشتیبانی و تبلیغ برای سازمان.
این تاثیرات از راه دو فرآیند روان‌شناختی جدا رخ می‌دهند: نخست، کارکنانی که فکر می‌کردند رهبرانشان توانمند ساز هستند، خودشان در پیرامون کار احساس توانمندی بیشتری داشتند؛ احساس می‌کردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس می‌کردند کارشان معنادار و با ارزش‌هایشان در یک راستا است و حس می‌کردند در حوزه تخصصشان استادند و می‌توانند تفاوت ایجاد کنند.
با کمک این احساس توانمندی توانستیم تاثیر روش این رهبران بر خلاقیت و رفتار شهروندی را توضیح دهیم. کارکنان توانمند، بیشتر افرادی توانمند و دارای اعتمادبه‌نفس هستند، به اهداف ارزشمندی پایبندند و برای رسیدن به آن‌ها، دست به نوآفرینی و خلاقیت می‌زنند. آن‌ها بیشتر آزادی عمل دارند که ایده‌های نوین آفریده کنند و آن‌قدر اعتمادبه‌نفس دارند که می‌دانند به این ایده‌ها بها داده خواهد شد.
دوم، کارکنان به رهبرانی که از دیدگاهشان توانمندسازتر بودند، باور بیشتری داشتند. آن‌ها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام می‌گذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوء‌استفاده قرارگرفته‌اند. این رخداد آن‌قدرها هم که می‌پندارید خودآگاه نیست. هنگامی که یک رهبر کوشش می‌کند به کارکنان نیرو بدهد، به آن‌ها چالش‌ها و مسئولیت‌های اضافی واگذار می‌کند. کارکنان شاید این‌گونه برداشت کنند که رهبر می‌خواهد از انجام این کارها شانه خالی کند. ولی پس از پژوهش‌ها دریافتیم که وقتی توانمندسازی، با آموزش و پشتیبانی از کارکنان همراه باشد، میان هر دو سو اعتماد ایجاد می‌شود. این درست مانند توانمندسازی روان‌شناختی است. این حس اعتماد به ما کمک کرد تا تاثیر توانمندسازی بر خلاقیت و رفتار شهروندی را توضیح دهیم. اعتماد، مایه ایجاد حس امنیت و در نتیجه، کاهش حس عدم قطعیت می‌شود که همین کارکنان را ترغیب می‌کند تا ریسک‌های بیشتری بپذیرند بدون آنکه احساس آسیب‌پذیری کنند.
ما گمان می‌کردیم که رهبران توانمند ساز، کارکرد کارکنان در انجام وظایف هرروزه را افزایش می‌دهند، ولی این‌طور نبود. میان آن‌ها و دیگر رهبران تفاوت چندانی وجود نداشت. داده‌هایی که جمع‌آوری کرده بودیم بسیار گوناگون بودند: گاهی رهبرانی که کوشش در توانمندسازی کارکنان داشتند، بیش از آنکه بهره برسانند، آسیب‌زده بودند. برای نمونه یکی از پژوهش‌ها نشان داده بود که سپردن مسوولیت‌ها و چالش‌های اضافی به کارکنان، نه‌تنها کارکرد فعالیت‌های روزانه را کاهش نداده، ولی مایه زحمت و دردسر کارکنان و افزایش استرس آن‌ها شده بود. ولی برخی از پژوهش‌ها، دست آورد متفاوتی داشتند. برخی از رهبران از توانمندسازی نتیجه مثبت گرفته بودند و کارکرد کارکنان در کارهای هرروزه افزایش یافته بود. این رهبران با کارکنان ارتباط خوبی داشتند و مورد اعتماد آن‌ها بودند.
یافته‌های ما نشان داد که تاثیر توانمندسازی بر کارکنان، به‌درستی به این بستگی دارد که کارکنان رفتار رهبر را چگونه برداشت و تفسیر می‌کنند. از دید برخی کارکنان، آزادی عمل بیشتر و حق تصمیم‌گیری، نشانه این است که رهبر به آن‌ها اعتماد دارد و فرصت‌های رشد و پیشرفت را برایشان فراهم می‌کند. ولی از نظر برخی دیگر از کارکنان، این رفتارها یعنی رهبر، توانایی رهبری شرکت را ندارد و می‌خواهد از تصمیم‌گیری‌های سخت شانه خالی کند. در حالت دوم، کارکنان شاید دلسرد شوند و به نقش خود شک کنند که این به کاهش کارکرد هرروزه کشیده می‌شود.
به‌عنوان رهبر یک سازمان، اگر به کارکنان قدرت می‌دهید، حواستان باشد که زیاد به آن‌ها فشار وارد نکنید یا عدم قطعیت ایجاد نکنید. راهش این است که انتظارات کارکنان را درک کنید. پژوهش‌ها واپسین نشان داده که هر کارمندی انتظارات ویژه خودش را دارد. باید بدانید چشم‌داشتشان از شما چیست و دوست دارند چه اندازه به آن‌ها قدرت ببخشید. اگر کوشش‌های شما با انتظارات کارکنان همخوانی نداشته باشد، ممکن است از هرگونه تلاش شما در راستای توانمندسازی برداشت منفی کنند. نباید بیش یا کمتر از اندازه چشم‌داشتشان به آن‌ها قدرت و مسوولیت دهید.
تا اینجا دریافتیم که توانمندسازی روی کارکرد روزانه برخی کارکنان تاثیر مثبت دارد و روی برخی‌ها ندارد. برای دریافت بهتر این سخن، به بررسی دیگر فاکتورهایی که ممکن است نقش داشته باشند پرداختیم، همانند بستر فرهنگی، صنعت و پیشینه کارمند.بستر فرهنگی. آیا توانمندسازی کارکنان، یک اصل مدیریتی غربی است که در فرهنگ‌های شرقی مانند چین کاربرد ندارد؟ برای یافتن پاسخ این پرسش، تاثیر توانمندسازی بر کارکرد روزانه کارکنان در کشورهای غربی و شرقی را باهم مقایسه کردیم. در کمال شگفتی، دیدیم که توانمندسازی در کشورهای شرقی، تاثیر بیشتری بر کارکرد روزانه کارکنان دارد. این یعنی در کشورهای شرقی از رفتارهای مرتبط با توانمندسازی (مانند بخشیدن قدرت و مسوولیت بیشتر به کارکنان) استقبال می‌شود و این با کارکرد مثبت کارکنان در انجام کارهای هرروزه ارتباط دارد. چرایی‌اش می‌تواند این باشد که در جوامع شرقی، مانند چین، هند و کره، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند پیش‌بینی می‌شود که یاری‌رسان باشند و از کسانی که در جایگاه‌های پایین‌تر قرار دارند، پشتیبانی کنند. از زیردستان هم پیش‌بینی می‌شود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. این هنجار اجتماعی چه‌بسا مایه مقبولیت توانمندسازی و حتی افزایش تاثیر آن می‌شود.
اما در کشورهای غربی، مانند ایالات متحده، بریتانیا و آلمان، کارکنان ترجیح می‌دهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، پرداختن بیش‌ازحد رهبر سازمان‌ها به کارکنان شاید مزاحمت، دخالت یا حتی کوشش برای کنترل کردن انگاشته شود. به همین علت است که در فرهنگ‌های غربی، تاثیر توانمندسازی به‌مراتب کمتر است و از روش رهبریِ توانمند ساز، استقبال نمی‌شود.
صنایع کارگر محور. آیا توانمندسازی در صنایع کارگر محور، بهتر نتیجه می‌دهد؟ صنایع کارگر محور، کسب‌وکارهایی هستند که تعداد نیروی کارشان بسیار است. کامیابی آن‌ها به نیروی کار گره‌خورده و بخش بزرگی از هزینه‌ها، صرف نیروی کار می‌شود (مانند هتلداری، ساخت‌وساز، آموزش‌وپرورش و خدمات درمانی)، برخلاف صنایع سرمایه محور که برای کامیابی، به سرمایه‌های بزرگ نقدی و سازوبرگ‌ها نیاز دارند (مانند انرژی، مخابرات و حمل‌ونقل). ما این موضوع را بررسی کردیم و از نتایج شگفت‌زده شدیم. نخست تصور می‌کردیم که در صنایع سرمایه محور، از برای خودکارسازی (انجام بخش زیادی از کارها به دست ماشین‌ها) و فرآیندهای سازمان‌دهی شده، توانمندسازی تا اندازه‌ای محدودتر باشد، ولی پژوهش‌ها بیشتر نشان داد که توانمندسازی به سود همه صنایع است.
پیشینه کار در سازمان. و در پایان، این پرسش را مطرح کردیم که توانمندسازی به سود کدام گروه از کارکنان است؟ ما کارکنان را بر پایه دوره تصدی در سازمان دسته‌بندی کردیم، چون این داده‌ها در بیشتر پژوهش‌ها یافت می‌شود و اگر بدانیم یک کارمند چند سال برای یک سازمان کار کرده، می‌توانیم حدس بزنیم تا چه اندازه تجربه دارد. ما دریافتیم که توانمندسازی، بیشتر بر کارکرد روزانه کارکنانی تاثیر دارد که پیشینه کارشان در سازمان کمتر است (در مقایسه با کارکنانی که سابقه کارشان بیشتر است). به سخن دیگر، هنگامی‌که توانمندسازی را روی کارکنان اعمال می‌کنیم، خواهیم دید که کارکنان کم‌تجربه، بیشتر پیشرفت می‌کنند. این برای ما شگفتی‌آور بود چون نخست تصور می‌کردیم کارکنان کم تجربه، نمی‌توانند به‌درستی از فرصت‌هایی که در اختیارشان قرار می‌گیرد، استفاده کنند. اما این احتمال وجود دارد که اعضای جدید با اشتیاق از فرصت‌ها استقبال کنند. آن‌ها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. می‌توانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.
گرچه این جمع بندی‌ها باعث شد به نکات جدیدی در رابطه با توانمندسازی دست پیدا کنیم، اما در برخی از زمینه‌ها، تحقیقات کافی صورت نگرفته است. برای نمونه تعداد مطالعات طولی که در این رابطه انجام‌شده بود خیلی کم بود (در این تحقیقات که از نوع مطالعات مشاهده‌ای است، یک متغیر بارها و بارها و در طول زمان مورد بررسی قرار می‌گیرد). به همین علت نتوانستیم علّیت، یا به بیان ساده تر، رابطه علّی میان متغیرها را کشف کنیم. روابطی که میان متغیرها پیدا کردیم این را اثبات نمی‌کند که آیا توانمندسازی باعث افزایش کارکرد کارکنان می‌شود یا برعکس، کارکنانی که کارکرد بهتری دارند، احتمال آنکه قدرت و مسوولیت‌های اضافه به آن‌ها محول شود، بیشتر است؟ تنها تعداد کمی از محققان، از دادههای عینی استفاده کرده بودند (مانند دادههای فروش که هیچ قضاوت شخصی و سوگیری‌ای در آن وجود ندارد). اغلب محققان برای تحقیقات خود، به ارزیابی‌های رهبر سازمان از کارکرد کارکنان اتکا کرده بودند که این ارزیابی‌ها می‌تواند جانبدارانه و دور از واقعیت باشد.
اما در کل، یافته‌های ما نشان داد که توانمندسازی می‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کند و خلاقیت آن‌ها را تقویت کند یا برعکس، در آن‌ها استرس ایجاد کند که این به کارکرد روزانه آن‌ها لطمه خواهد زد. مدیران باید بدانند که توانمندسازی، محدودیت‌های خاص خودش را دارد و عواملی مانند اعتماد و تجربه کارکنان می‌تواند در برداشت کارکنان از رفتار آن‌ها تاثیر داشته باشد.
دیدگاه ها